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TPS管理

  TPS即豐田生產方式,是日本豐田公司發明并推行的一種生產管理方式,英文叫法為Toyota Production System,簡稱TPS,它是日本豐田公司在二十世紀五六十年代研制和實施的,在美國被稱為“精益生產方式”.

  生產文化—豐田生產方式

  豐田生產方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創造的一套進行生產管理的方式、方法,以消除浪費、降低成本為目的,以推時化(JIT,Just-in_time)和自動化為支住,以改善活動為基礎。

  1、變‘終點”為“起點”的準時制生產
  “準時制”被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。準時制,就是將需要的工件,在需要的時間,按需要的數量供給各工序。傳統的生產方式一般都是前道工序完成后把產品送到后道工序去,結果是前道工序不知道后道工序何時需要多少零部件,很容易造成產品過量生產,使后道工序成為中間倉庫的結果。為了達到“準時”的要求,豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領取所需數量的零部件的方法。因為最后一道工序是總裝配線,只要給總裝配線下達生產計劃,指出所需的車種、需要的數量、需要的時間,裝配線則可以按計劃到前道工序領取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進行,直到原材料供應部門都連鎖地、同步地銜接起來,從而滿足恰好準時的要求,并且能將管理工時減少到最低限度。而“流程卡”則充當了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產的工具。

  2、帶“人”旁的自動化
  按照大野的觀點,所謂包括人的因素的“自動”,就是不用人就可以對機器進行監視,在出現異常時,機器能夠判斷和停車,而一般人說的“自動”僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器,非但不能減少人員,車間里每臺自動化機器前反倒要設一個監視人員,這和手動沒有什么兩樣。所以,自動化的第一步并不是使機器自動進行加工,而更重要的是,當發生異常情況時,機器能夠感覺到并能自動停車。

  為此,無論是新老機器,豐田公司都要裝上自動停車裝置,諸如定位停車、全面運轉系統、質量保險裝置。安全裝置等,努力使機器具有人的智能。

  這種想法,也擴大到裝配線工人的操作上。不論是人、機器或生產線,如果發生異常能立即停止運轉的系統。在豐田方式中都被稱為“自動化”。操作人員自動化的 “自”,是自身的“自”,自己感到“這不行”、“不合格”時,就可以馬上使生產線停車。他們認為,由于生產線停車,問題才清楚地暴露出來;一個個問題得到解決,才能建立效率高的、不再停車的生產線。

  更為可貴的是,它為我們提供了一種人與設備的關系的思想:正好完成需要的生產量;手式操作和機械操作分離,不承認監測作業;使人發揮百分之百的能力,即使機器閑置也無妨。

  雷沃動力于2004年初引進了TPS,先后聘請了兩位日本專家及北汽福田汽車公司專家在公司指導,全面學習和推行豐田生產方式。到2011年,TPS在雷沃動力推進逾7年,分別在現場管理、5S管理、班組管理、全員改善氛圍、方針管理、TPM自主保全等多方面取得顯著的成績,主要體現在制造成本的降低、質量控制能力的提升以及生產過程周期的縮短,班組建設及員工能力提升等方面。

  11年雷沃動力在TPS整體推進工作取得了比較好的成績,出色的完成了公司制定的年度目標。11年為公司TPS工作的整體推進的一年,在各部門建立的推進組織得到了良好的運行,在公司全員范圍內創建改善的氛圍,培養出大量樂于參與改善活動的積極分子。雷沃動力推行TPS生產方式是以推行改善活動和5S活動為基礎的。

  改善活動主要包括改善提案活動、個人改善成果、小團隊活動三個方面。此三項活動實現從以往的意識導入階段到11年的全員開展的階段性跨越,11年改善提案活動收集提案2154條,人均數2.3條;全員改善參與率每月均為40%以上,收集個人改善成果3340條,特別是在兩個車間,參與率更是突破了50%,顯示出廣大員工參與改善的熱情;10年共注冊小團隊70,登記課題129;完成小團隊項目78項,并邀請TPS相關專家,對公司小團隊講師進行評聘,選出小團隊講師5名,為公司培養了TPS推廣的人才。

  5S活動的推進,通過現場5S活動的開展,日常監督及計劃節點的評價,改善的力度不斷加大,生產現場環境已從突擊方式過渡到日常維護并取得較大突破。完善了車間各工序的5S定置圖及檢查標準,使每道工序的5S具體化,可操作化;編制并完成了《公司安全、環境專項提升計劃》,編制了定置圖和5S標準,廠區環境得到大幅提升;在生產現場開展了“5S向上”活動,使5S活動更系統,現場效果明顯;車間周度5S評價、公司月度5S評價機制運行良好,促進了5S水平提升。 
 

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